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Un dirigeant commence à décliner le jour où il préfère l’approbation à la vérité.
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Le pouvoir isole.
Pas toujours parce que les autres s’éloignent.
Parfois parce qu’ils cessent simplement de dire la vérité.
Autour d’un dirigeant, le danger commence lorsque les collaborateurs comprennent qu’il préfère être rassuré plutôt que contredit.
Alors les mauvaises nouvelles remontent moins.
Les critiques disparaissent.
Les chiffres sont embellis.
Les erreurs sont minimisées.
Et, peu à peu, le dirigeant ne voit plus la réalité.
Il voit seulement ce que son entourage pense qu’il veut entendre.
———
1. LE PREMIER SIGNE : PLUS PERSONNE N’OSE DIRE « NON »
Un dirigeant solide n’a pas besoin d’être approuvé en permanence.
Il a besoin d’être informé correctement.
Quand plus personne n’ose dire :
— « cette décision est mauvaise » ;
— « ce projet ne fonctionne pas » ;
— « les résultats sont insuffisants » ;
— « nous avons commis une erreur » ;
le problème n’est plus seulement celui de l’équipe.
Il devient celui du dirigeant.
Car une organisation où personne ne peut contredire le chef finit par perdre sa capacité de correction.
———
2. LE COURTISAN RASSURE, LE BON CONSEILLER ALERTE
Il existe une différence fondamentale entre loyauté et complaisance.
Le courtisan cherche à préserver sa place.
Le conseiller cherche à préserver la décision.
Le premier dit ce que le dirigeant veut entendre.
Le second dit parfois ce qu’il préférerait ne pas entendre.
C’est précisément pour cela qu’il est précieux.
Une équipe composée uniquement de personnes agréables à entendre devient rapidement dangereuse.
———
3. LE POUVOIR PEUT DÉFORMER LA PERCEPTION
Plus un dirigeant monte, plus le filtre entre lui et la réalité peut devenir épais.
Les informations passent par plusieurs niveaux.
Les collaborateurs craignent de transmettre une mauvaise nouvelle.
Certains cherchent à protéger leur carrière.
D’autres veulent éviter le conflit.
Résultat :
la réalité arrive parfois affaiblie, retardée ou déformée.
Le dirigeant doit donc créer lui-même les conditions qui permettent à la vérité de remonter.
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4. LES MAUVAIS INDICATEURS PEUVENT DONNER DE FAUX ESPOIRS
Un dirigeant qui ne regarde que les chiffres favorables finit par gouverner à l’aveugle.
Il faut aussi regarder :
— ce qui baisse ;
— ce qui échoue ;
— ce qui coûte trop cher ;
— ce qui prend du retard ;
— ce que les usagers, salariés, citoyens ou clients critiquent.
Une organisation sérieuse ne mesure pas seulement ses réussites.
Elle mesure aussi ses faiblesses.
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5. LE DÉSACCORD EST UNE RESSOURCE
Dans une équipe mature, le désaccord n’est pas une trahison.
C’est souvent une forme de prévention.
Deux personnes compétentes peuvent analyser différemment le même problème.
C’est précisément de cette confrontation que peut naître une meilleure décision.
Le danger commence lorsque le désaccord devient personnel.
Ou lorsque le responsable considère toute objection comme une attaque contre son autorité.
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6. UN DIRIGEANT QUI PUNIT LA VÉRITÉ FINIT PAR N’ENTENDRE QUE DES MENSONGES
Les organisations apprennent vite.
Si celui qui alerte est humilié, sanctionné ou écarté, les autres comprennent le message.
Ils se taisent.
Ils attendent.
Ils laissent parfois une mauvaise décision aller jusqu’au bout.
Pas parce qu’ils ne voient pas le problème.
Mais parce qu’ils savent que parler coûte plus cher que se taire.
C’est ainsi que les erreurs deviennent collectives.
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7. S’ENTOURER DE PERSONNES PLUS COMPÉTENTES EST UNE FORCE
Un dirigeant faible craint parfois les talents.
Un dirigeant sûr de lui les recherche.
Il sait qu’il ne peut pas tout maîtriser.
Il s’entoure donc de profils capables de :
— le contredire ;
— compléter ses compétences ;
— voir ce qu’il ne voit pas ;
— signaler les risques ;
— proposer des alternatives.
La qualité d’un dirigeant se mesure aussi à la qualité des personnes qu’il accepte autour de lui.
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8. LA VÉRITÉ DOIT ÊTRE ORGANISÉE
Il ne suffit pas de dire : « ma porte est ouverte ».
Il faut créer des mécanismes.
Par exemple :
— réunions où les objections sont explicitement demandées ;
— évaluations indépendantes ;
— indicateurs contradictoires ;
— remontées directes du terrain ;
— audits ;
— consultations anonymes ;
— rotation des interlocuteurs ;
— débats avant les décisions importantes.
Une organisation saine ne dépend pas uniquement du courage individuel de celui qui ose parler.
Elle organise la contradiction.
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9. LES GRANDES ERREURS COMMENCENT SOUVENT PAR DE PETITS SILENCES
Un retard non signalé.
Un chiffre corrigé discrètement.
Un risque minimisé.
Une critique écartée.
Un collaborateur qui préfère ne rien dire.
Puis ces petits silences s’accumulent.
Et un jour, le dirigeant découvre un problème devenu beaucoup plus difficile à résoudre.
La vérité entendue tôt coûte souvent moins cher que la vérité découverte trop tard.
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10. LE VRAI LEADER DEMANDE : « QU’EST-CE QUE JE NE VOIS PAS ? »
C’est probablement l’une des questions les plus intelligentes qu’un responsable puisse poser.
Pas :
« Êtes-vous d’accord avec moi ? »
Mais :
« Où puis-je me tromper ? »
« Quel risque ai-je sous-estimé ? »
« Qui n’avons-nous pas écouté ? »
« Quelle information manque-t-il ? »
Ces questions ne diminuent pas l’autorité.
Elles renforcent la qualité de la décision.
———
LE DÉCLIN COMMENCE AVANT LA CHUTE
Une organisation ne s’effondre pas toujours brutalement.
Elle peut commencer à décliner bien avant que les résultats deviennent visibles.
Le premier signe peut être culturel :
plus personne n’ose dire la vérité au sommet.
À partir de ce moment, le dirigeant perd progressivement son meilleur système d’alerte.
Il continue peut-être à décider.
Mais il décide avec une information de moins en moins fiable.
Et aucune intelligence individuelle ne peut compenser durablement une réalité mal remontée.
———
« Le vrai danger pour un dirigeant n’est pas d’entendre une mauvaise nouvelle. C’est de construire autour de lui un environnement où plus personne n’ose la lui annoncer. »
— Darchari MIKIDACHE
Une autre règle mérite d’être retenue :
« Un dirigeant commence à décliner le jour où il préfère l’approbation à la vérité. »
— Darchari MIKIDACHE
Le pouvoir exige donc une discipline particulière :
savoir écouter ceux qui dérangent.
Savoir distinguer critique et hostilité.
Savoir récompenser celui qui alerte.
Savoir corriger avant qu’il ne soit trop tard.
Car les grands dirigeants ne cherchent pas à avoir toujours raison.
Ils cherchent à éviter d’avoir tort trop longtemps.
Par Darchari MIKIDACHE
Président du think-tank Cercle des Économistes et des Experts Comoriens (CEEC)
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